De cada siete pacientes que van a morir por fumar solamente uno sigue las recomendaciones del médico y sobrevive, los restantes mueren o tienen una vida dependiente del oxigeno. Solo en Estados Unidos muere cerca de medio millón de personas al año por enfermedades relacionadas con el cigarrillo, de acuerdo con un reciente estudio de Centres for Disease Control (CDC).
En su fantástico libro Immunity to Change: How to Overcome it and Unlock the Potential in Yourself and Your Organization , 2009, Robert Kegan, plantea un ejemplo similar que mucho nos dice sobre la resistencia al cambio.
La pregunta central es: ¿Si conservar la vida no es un valor suficientemente fuerte como para cambiar el comportamiento, entonces que esperan las organizaciones con sus programas de incentivos y promoción de valores?.
Se desprenden varios interrogantes sobre nuestro papel como directivos en el cambio de nuestras compañías y las ideas que la literatura de management ha plantado en nuestras mentes, conducen con frecuencia a resultados frustrantes. Afirmaciones como “los seres humanos se resisten por naturaleza al cambio” poco aportan a la hora de emprender un plan de cambio. En otras palabras, la resistencia al cambio es fácil de identificar pero muy difícil de vencer.
A lo largo de los años se han diseñado múltiples herramientas tendientes a mover a los equipos y las personas hacia el cambio. Experiencias outdoor, “talleres de concientización”, actividades de grupo y muchos otros esfuerzos han mostrado resultados efímeros que son fácilmente opacados por el día a día, una vez los ejecutivos salen de estas intervenciones y vuelven a sus oficinas.
Cual es entonces la vía para lograr que las personas cambien y lleguen a conseguir sus aspiraciones y por ende que las organizaciones lo hagan también? La respuesta de Robert Kegan que quiero destacar, se fundamenta en toda una línea de investigación de la Universidad de Harvard sobre aprendizaje adulto.
La alentadora idea de que el desarrollo emocional no se detiene a los veinte años y que por el contrario puede verse potenciado por el paso de los años, llevó a este autor a desarrollar un modelo de resistencia al cambio que ha mostrado éxitos impresionantes en grupos de ejecutivos. La clave? Las razones por las que nos cuesta tanto cambiar subyacen a nuestro comportamiento en forma de “supuestos”, o ideas que hemos venido adquiriendo y madurando con el tiempo y que sostiene la manera en que nos comportamos.
La alentadora idea de que el desarrollo emocional no se detiene a los veinte años y que por el contrario puede verse potenciado por el paso de los años, llevó a este autor a desarrollar un modelo de resistencia al cambio que ha mostrado éxitos impresionantes en grupos de ejecutivos. La clave? Las razones por las que nos cuesta tanto cambiar subyacen a nuestro comportamiento en forma de “supuestos”, o ideas que hemos venido adquiriendo y madurando con el tiempo y que sostiene la manera en que nos comportamos.
Llegar a conocer estos supuestos se convierte en una poderosa herramienta para el cambio, pero no es una tarea simple. Requiere de intervenciones profesionales y de un trabajo decidido de la alta dirección.
En otras palabras en necesario reconocer que el comportamiento humano es complejo y como tal no admite formas de pensar facilistas o reduccionistas . Si como lideres no ampliamos nuestro pensamiento y aceptamos la condición humana de las personas, nos veremos, nuevamente, envueltos en infructuosos esfuerzos de cambiar el comportamiento de las personas por decreto. No olvidemos que a la hora de cambiar, la evidencia muestra que hay personas que prefieren morir antes de hacerlo.
En otras palabras en necesario reconocer que el comportamiento humano es complejo y como tal no admite formas de pensar facilistas o reduccionistas . Si como lideres no ampliamos nuestro pensamiento y aceptamos la condición humana de las personas, nos veremos, nuevamente, envueltos en infructuosos esfuerzos de cambiar el comportamiento de las personas por decreto. No olvidemos que a la hora de cambiar, la evidencia muestra que hay personas que prefieren morir antes de hacerlo.
Entonces, antes de emprender su siguiente esfuerzo de cambio organizacional, pregúntese si en realidad esta influyendo en las personas de manera correcta o simplemente generando un costoso cambio pasajero.
